Drie essentiële vermogens voor toekomstbestendige leiders

22 mei 2026 | Column

Leiders zetten koers in een tijdperk waarin zekerheden verdampen. Klimaatverandering, geopolitieke verschuivingen, technologische disruptie door AI, arbeidsmarktkrapte en toenemende maatschappelijke polarisatie zorgen voor een fundamenteel andere bestuurlijke werkelijkheid dan tien jaar geleden. De klassieke reflex (steviger sturen, scherper controleren, sneller besluiten) schiet steeds vaker tekort.

Wat vraagt de toekomst dan wél van leiders? Geïnspireerd door het werk van Ronald Heifetz over adaptief leiderschap, stellen wij dat drie vermogens steeds dominanter worden: leiders moeten adaptief zijn, samen opereren en waardevol handelen. Niet als losse kwaliteiten, maar als onderling verbonden vermogens voor toekomstbestendig leiderschap. Om deze drie vermogens eigen te maken heb je zelfkennis nodig. Daar reiken we enkele handvatten voor aan.

1. Adaptief: het verschil tussen technische en adaptieve vraagstukken

Technische problemen zijn oplosbaar met bestaande kennis, expertise en procedures.
Adaptieve vraagstukken daarentegen vragen om leren, gedragsverandering en het herijken van overtuigingen.
Heifetz e.a. maakt onder meer in zijn boek ‘The practice of adaptive leadership’ (2010) een cruciaal onderscheid tussen technische en adaptieve problemen. Technische problemen zijn oplosbaar met bestaande kennis, expertise en procedures. Adaptieve vraagstukken daarentegen vragen om leren, gedragsverandering en het herijken van overtuigingen.
Veel van de uitdagingen waar bestuurders vandaag voor staan zijn niet technisch, maar adaptief. Denk aan de energietransitie, digitalisering van publieke dienstverlening, of het herstellen van vertrouwen in instituties. En ook de vraag hoe we als lokale overheid kunnen zorgen dat we vraagstukken integraal oppakken. Polarisatie in de samenleving heeft impact op de wijze waarop collega’s zich tot elkaar verhouden in een organisatie. Er is hiervoor geen blauwdruk, geen bewezen best practice die simpelweg kan worden uitgerold. Het systeem zelf moet veranderen en daarmee ook de mensen in het systeem.

Technische problemen zijn oplosbaar met bestaande kennis, expertise en procedures.

Adaptieve vraagstukken daarentegen vragen om leren, gedragsverandering en het herijken van overtuigingen.

“Adaptief leiderschap betekent dan niet: de juiste antwoorden geven. Het betekent: het juiste gesprek organiseren.”
Adaptief leiderschap betekent dan niet: de juiste antwoorden geven. Het betekent: het juiste gesprek organiseren. Heifetz spreekt over het ‘reguleren van de temperatuur’ in het systeem. Genoeg spanning creëren om beweging te stimuleren, maar niet zoveel dat het systeem bevriest of explodeert.
Voor bestuurders betekent dit dat zij minder de rol van probleemoplosser en meer die van procesontwerper moeten aannemen. Je moet kunnen verdragen dat oplossingen voorlopig zijn, dat experimenteren noodzakelijk is en dat falen onderdeel is van leren. De toekomst vraagt adaptiviteit als kerncompetentie: het vermogen om onzekerheid te hanteren, systemen in beweging te brengen en collectief leren te organiseren.

2. Samen: van hiërarchische sturing naar collectieve intelligentie

Het tweede vermogen is ‘samen’. Complexe vraagstukken overschrijden organisatiegrenzen, sectoren en disciplines. Publieke waarde ontstaat in netwerken van overheden, bedrijven, maatschappelijke organisaties en burgers.

In dat licht is het klassieke, hiërarchische leiderschapsmodel onvoldoende behulpzaam. De leider als heldhaftige beslisser past slecht bij een wereld waarin kennis versnipperd en macht gedistribueerd is.

Het werk van Margaret Wheatley benadrukt al decennia dat organisaties levende systemen zijn waarin relaties, niet structuren, doorslaggevend zijn. Diverse crises laten ons zien dat alles met elkaar verbonden is. Wheatly (1994) benadrukt dat we leven in een wereld van onderlinge afhankelijkheid, waarin isoleren of opdelen van problemen vaak averechts werkt. Verandering ontstaat in de kwaliteit van relaties en interacties binnen het geheel.

‘Samen’ betekent hier meer dan participatie of draagvlak. Het vraagt om het mobiliseren van collectieve intelligentie, om zo tot nieuwe oplossingen te komen. Leiders moeten coalities smeden, tegengestelde belangen productief maken en ruimte creëren voor dialoog tussen uiteenlopende perspectieven. Voor bestuurders betekent dit een verschuiving van controle naar verbinding. De vraag is niet langer: hoe houd ik regie? Maar: hoe organiseer ik betekenisvolle interactie tussen actoren die elkaar nodig hebben, maar elkaar niet vanzelfsprekend vertrouwen?

De vraag is niet langer: hoe houd ik regie? Maar: hoe organiseer ik betekenisvolle interactie tussen actoren die elkaar nodig hebben, maar elkaar niet vanzelfsprekend vertrouwen?
Dat vraagt om politieke sensitiviteit, morele moed en het vermogen om tegenstrijdigheden te verdragen. Samenwerken in netwerken is per definitie rommelig. Toch ligt hier de sleutel tot duurzame oplossingen. De toekomst stelt dus als tweede vermogen dat leiders relationeel en systeemgericht opereren.

3. Waardegericht: sturen op publieke en maatschappelijke waarde

Het derde vermogen dat leiders nodig hebben is wellicht de meest fundamentele: waardegericht leiderschap. In een tijd waarin instituties onder druk staan, is de legitimiteit van bestuur geen gegeven. Leiders worden niet alleen afgerekend op resultaat, maar op de vraag: voor wie creëren zij waarde, en tegen welke prijs?
In de publieke sector is het denken over publieke waarde sterk beïnvloed door Mark H. Moore. In het boek ‘Public value’ van oa. Lindgreen ea (2019) betogen zde auteurs dat zowel in de publieke als private sector het denken verschuift van waardecreatie voor aandeelhouders of organisaties afzonderlijk naar het gezamenlijk creëren van maatschappelijke waarde in netwerken van overheid, markt en samenleving.
Waardegericht leiderschap vraagt om normatieve helderheid. Waar staan wij voor? Welke belangen wegen zwaarder als ze botsen?

Waardegericht leiderschap vraagt om normatieve helderheid. Waar staan wij voor? Welke belangen wegen zwaarder als ze botsen? Wat betekent duurzaamheid concreet in onze strategie? Het gaat om het expliciet maken van waarden en het consistent handelen daarnaar, ook als dat op korte termijn ongemakkelijk is.

Hannah Arendt benadrukte in haar boek ‘De menselijke conditie’ (1958) dat handelen altijd plaatsvindt in een publieke ruimte waarin we ons verantwoorden tegenover anderen. Leiders kunnen zich niet verschuilen achter systemen; zij zijn medeverantwoordelijk voor de wereld die zij helpen vormgeven.

Tot slot: de drie vermogens ontwikkelen door zelfkennis te vergroten

Adaptief, samen en waardegericht zijn geen modieuze buzzwords. Het zijn drie onderling verweven vermogens die voortkomen uit de complexiteit van onze tijd. De toekomst vraagt om leiders die het ongemak van transitie durven aangaan, die conflicten niet uit de weg gaan maar productief maken, en die expliciet sturen op maatschappelijke waarde. Dat vraagt om vakmanschap, zelfkennis en moed: de moed om niet alles te weten, om macht te delen, om positie te kiezen, en de moed om bestaande patronen ter discussie te stellen, om patronen te doorbreken.

Zelfkennis helpt je om inzicht te krijgen hoe jij je als bestuurder zelf verhoudt tot deze drie vermogens en waar je geneigd bent ervan weg te bewegen vanuit overlevingsmechanismen die je eerder in je leven ontwikkelt hebt. Heb jij bijvoorbeeld inzicht in hoe jij omgaat met het ‘niet weten’, versus controle en voorspelbaarheid? En welke aannames of overtuigingen liggen onder je antwoord?

In de tabel hieronder een paar kernvragen om op te reflecteren en een perspectief op de rol die de leider daarin te nemen heeft.

Adaptief vermogen

Kernvragen:

  • Wat moeten we leren loslaten of herzien? 
  • Hoe verhoudt jij je tot meebewegen in het moment, hoe flexibel ben je eigenlijk? 
  • Hoe aanpassingsgericht ben je? 

Rol van de leider:
Spanning containen, ruimte creëren om te leren.

Samen

Kernvragen:

  • Wie moet hier eigenaar van zijn? 
  • Hoe verhoudt jij je tot samen? 
  • Hoe ga je om als macht niet alleen bij jou als bestuurder ligt, maar gedeeld wordt?

Rol van de leider:
Leiderschap verspreiden, dialoog organiseren.

Waardegericht

Kernvragen:

  • Wat vinden we echt belangrijk, ook als het pijn doet? 
  • Hoe ga jij om met de spanning tussen prestaties realiseren en waardegericht sturen? 
  • Hoe ziet jouw moreel kompas eruit?

Rol van de leider:
Richting geven vanuit waarden

De vraag is niet of deze vermogens nu al nodig zijn of binnen korte tijd op ons afkomen. De vraag is of wij bereid zijn ons leiderschap fundamenteel te herijken, in de spiegel te kijken wat deze vermogens van onszelf vragen. Ben jij daartoe bereid?

Literatuur

Ronald Heifetz, Alexander Grashow, Marty Linsky. (2010) The Practice of Adaptive Leadership. Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World. Harvard Business School Press.

Hannah Arendt (2009). De menselijke conditie. Vertaald door C. Houwaard, Uitgeverij Boom.

Wheatly, M. J. (1994). Leadership and the New Science. Learning About Organization from an Orderly Universe. Uitgeverij Berrett-Koehler.

Adam Lindgreen, Nicole Koenig-Lewis, Martin Kitchener, John Brewer, Timo Meynhardt, John D. Brewer, Mark H. Moore. (2019). Public Value. Deepening, Enriching, and Broadening the Theory and Practice. Uitgeverij Taylor & Francis.

Auteurs

Hanna Boersema-Vermeer & Marcel de Rooij